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共赢领导力 共121页PPT资料

发布时间:

共赢领导力
培训师:章义伍
0

章义伍介绍

工作经历
?麦当劳(中国)创业元老 ?麦当劳(北京)营运负责人 ?联想集团家用电脑副总 ?联想集团市场副总监 ?北京普尔斯马特总经理 ?普尔斯马特人力资源总监

培训经历
?清华大学总裁班首批教授 ?中山大学总裁班课程教授 ?北京大学总裁班课程教授 ?浙江大学总裁班课程教授 ?9次评为“中国十佳培训师” ?曾获“黄炎培教育专家奖”

1

课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
2

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
3

领导力调查

? 19.1% ? 9.8% ? 13.4% ? 57.7%

高绩效领导者 鼓舞人心的领导者 不增加价值的领导者 挫伤员工积极性的领导者

4

领导,重在影响
Describe a vision of company or strategic contents.



领导是一个影响的过程。它是影响 跟随者实现目标的一种能力。

止 管

? 个体 ? 部门或团队



? 组织

5

领 导 五 层 次

5 人们跟随你,是因为你培育领袖 4 人们跟随你,是因为你复制人才 3 人们跟随你,是因为你的业绩 2 人们跟随你,是因为他们信任你
职位
1 人们跟随你,是因为你的权力

真正的领导

“ ”甘情愿

“ ”甘情愿

7

让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.



管理者和领导者是两类完全不同的 人,在工作动机和行为方式上存在



很多差异





管理就是“控制人,窒息人,使人

处于黑暗之中”(杰克﹒韦尔奇)

8

未来的跟随者
Describe a vision of company or strategic contents.

如 何

? 有个性、更张扬

看 待

? 不从众

? 不唯上

90

后 ?

? 新规则

9

领导新观念

? 管理 ? 单向 ? 用能人 ? 少数优秀 ? 靠经验

领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
10

管理还是领导?

管理
?注重做事 ?依靠控制 ?相信制度 ?注重方法 ?注重短期

领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远

11

+100%
价 值 倍 增

抱团打天下

团队协作
12

企业成长阶梯

无为而治 ?变革,持续优化 ?挑战,把握转折点



?强调软力量 ?价值观是灵魂



?系统打天下 ?制度为流程服务

人治

?能人打天下,经验为中心 ?强调魄力、机会、勤劳

13

领导四重天
L1 太上,不知有之 L2 其次,亲而誉之 L3 其次,畏之 L4 其次,侮之
14

少一些管理,多一些领导; 少一些控制,多一些信任; 少一些做事,多一些做人; 少一些指挥,多一些指导; 少一些教化,多一些激励。
——章义伍
15

未来的领导者
Describe a vision of company or strategic contents.



? 70%关注系统,30%关注团队





? 系统可以复制人才,强大团队

新 枝

? 经验时代,人走经验走

? 系统时代,人走流程在

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领导绩效三要素
领导绩效
17

影响绩效的环境(1)
Describe a vision of company or strategic contents.



? 企业文化

观 视 角

? 体系 ? 体制

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影响绩效的环境(2)
Describe a vision of company or strategic contents.



? 领导关系

观 视

? 工作目标



? 权力大小

19

提升领导力三个渠道

因素一

因素二

因素三

领导能力

领导权力

领导风格

20

技术技能

人际沟通技能

思维技能 高管层 中层 主管层 一般员工
21

突破性思维

前瞻思维 开放思维 系统思维 简单思维 逆向思维

五种 突破性思维

突破短线 突*┗ 突破片面 突破复杂 突*烫
22

权力的特性
Describe a vision of company or strategic contents.

人们对你的依赖性越大,你的权力就

依赖性 越大

重要性

稀缺性

同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
替代性 如果你所掌握了稀缺的、不可替代的
资源,那么你的权力会更大

23

五种基本的权力

职位权力

法定权力

个人权力

?强制性权力 ?奖赏性权力

?专家性权力 ?参照性权力

24

启示语

权威 来自于 你所拥有的知识

AUTHORITY FLOWS FROM THE ONE WHO KNOWS
25

权力金字塔
强制力 关系 地位 报酬 品格 信息 专家
26

影响绩效的员工因素
下属能完 成任务吗?
仅从员工自身来分析
27

员工成熟度的双尺

成熟度

知识 技能 经验
动机 自信 承诺
28

能力分析
Describe a vision of company or strategic contents.

教 练

? 能力代表工作的成熟度



? 能力并非与生俱来



? 能力提升的渠道



29

意愿分析
Describe a vision of company or strategic contents.

激 励

? 意愿代表心里成熟度



? 意愿并非要求而来



? 意愿提升的渠道



30

员工发展的四个阶段
Describe a vision of company or strategic contents.
能力

意愿

阶段

D1 D2 D3 D4

31

四阶段员工特征

初生牛犊不怕虎

幻想破灭

D1 D4
艺高人胆大

D2 D3
得过且过

32

指挥性行为

指挥性行为

关键词

单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人

结构化思维 整合资源 监督 教
33

指挥性行为

指挥提高能力

.
能力

34

支持性行为

支持性行为

关键词

对下属的努力表示支持 鼓励下属自发达成目标 赞美下属,提升自信心 鼓励下属冒险

问 听 解释 鼓励

35

支持性行为

支持提升士气

.
意愿

36













S1

命令式



指挥性行为



37

领导风格——命令式

?行为方式:多指挥,少支持 ?决策方式:无需征求意见 ?最终决策:领导者自己决定 ?交流是单向(自上而下)的 ?监督 ?规则和纪律约束

何时使用命令式?

38

命令式行动指南

?协助下属发现问题 ?设定角色、职责和目标 ?指导下属制定行动计划 ?多数情况下单项沟通 ?明确告知工作标准 ?及时跟踪反馈

注意点
39

如果你希望 下属服从, 请下达合理 的命令。

谦和的态度 是无往不胜 的秘诀。

高举大棒,请 微笑着说话。

强势不霸道 是一种美德

40



S2

支 持

教练式







S1

命令式



指挥性行为



41

领导风格——教练式

?行为方式:指挥支持并重 ?决策方式:先说再听 ?最终决策:领导者 ?对员工好的行为给予赞赏 ?提供工作表现好坏的反馈

何时使用教练式?

42

教练式行动指南

?确认下属的问题 ?设定下属的目标 ?持续指导下属的工作 ?赞美下属的态度和进步

注意点 ?双管齐下 ?基于进步而表扬

43



S3



支持式









S2 教练式
S1 命令式



指挥性行为



44

领导风格——支持式

?行为方式:高支持低指挥 ?决策方式:团队会议 ?最终决策:群体 ?关注下属的职业生涯 ?认可+倾听 ?提供达成目标的便利条件

何时使用支持式?

45

支持式行动指南

?参与设定目标 ?多听少说,以退为进 ?刺激下属的热情 ?承诺共担责任 ?提供资源和保证

注意点 ?分享决策权 ?遣将不如激将

46



S3



支持式









S4

授权式

S2 教练式
S1 命令式



指挥性行为



47

领导风格——授权式

?行为方式:指挥支持双低 ?决策方式:下属决策 ?将在外军令有所不受 ?下属自己发现并解决问题 ?允许下属变革并承担风险

何时使用授权式?

48

授权式行动指南

?以下属为主,共定目标 ?下属自己制定行动计划 ?鼓励高难度挑战 ?培养接班人 ?交叉换岗

注意点 ?不等于放弃 ?管理越少,收获越多

49



D4

D3

D2 D1

50

领导绩效

领导绩效系统
领导能力:技术、人际、思维 领导权力:职位、法定、个人 领导风格:S1 S2 S3 S4 发展阶段:D1 D2 D3 D4 领导关系、目标、权力大小

51

领导力作用的因果关系
领导者

心悦诚服 主动行动

抵制 反感

被领导者
52

责任主体
Describe a vision of company or strategic contents.

D1

D2

D3

D4

53

Decision making styles

D3
我们谈谈 我们共同决定

D2
我们谈谈 我来决定

无需讨论 委托下属决定
D4

无需讨论 我来决定
D1

54

权变领导的陷阱
Describe a vision of company or strategic contents.

谁 之 错 ?

?经常,我们告诉下属该做的工作(S1) ?然后,放手让他们去做(以为是S4) ?事实上,下属并没有达到D4状态 ?果真,下属的绩效不如预期 ?主管用S1苛责下属、追究下属 ?结果:主管挫败感、下属的困扰

55

明主之任人,如巧匠之用木。 直者以为辕,曲者以为轮,长者以为栋梁, 短者以为拱角,无曲直长短,各种所施。 明主之任人亦由是也。智者取其谋,愚者取其力, 勇者取其威,怯者取其慎,无智愚勇怯兼而用之, 故良将无弃才,明主无弃士。
——唐太宗
56

领导风格的弹性应用
Describe a vision of company or strategic contents.



? 因人而异



? 因时而异



? 因事而异



? 因地而异



? 因势而异

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能力低

能力高



意愿高

意愿高



能力低 意愿低

能力高 意愿低



能力



58

领导的首要责任是 制造英雄
而不是把自己变成 个人英雄
启示语
59

人力开发的理由
Describe a vision of company or strategic contents.

不与 如其 投存 资钱 大银 脑行

? 造就训练有素的队伍 ? 提高绩效 ? 保留人才 ? 成人达己,成己达人 ? 在人身上投资是最好的回报

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教练的四项职能

?指导下属如何做 ?提升知识和技能

?辅导下属愿意做 ?问题、工作辅导

?引导做适合的工作 ?培养工作兴趣

?阐明绩效期望值 ?接受更困难的工作

61





培训+教练

吸收+转化

行动+肯定

Company Logo

themegallery

态度

知识

技能

重复行为

我们先养成*惯, 然后*惯造就我们。
启示语
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是什么阻碍了教练?
Describe a vision of company or strategic contents.

输赢 家家 有有 借计 口划

?教会了徒弟,饿死了师傅 ?一旦培训完,下属辞职怎么办? ?要紧的是销售,而不是什么培训! ?培训是培训部门的事 ?缺乏信心 ?没有时间

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01 高层
?学*系统 ?预算

02 中层
?参与度 ?刺激

03 基层员工
?学*的意愿 ?转化能力

员工训练体系

训练团队
T1 T4
训练追踪

训练工具
T2 T3
训练步骤

低成本、快速度、大面积。
67

训练团队

训练员
数量:7:1 职责:教练

训练经理
担任资格 计划 执行 追踪

68

Case 001
训练工具

SOC

VCR
69

训练四部曲

? 步骤一 准备

呈现 ? 步骤二

? 步骤三 试做

追踪 ? 步骤四

第 70 页

教练的核心技能
Describe a vision of company or strategic contents.



? 专业和管理能力

是 最

? 呈现能力



? 分析、归纳和总结



? 激发、认可



? 学*力

71

教练的特性
Describe a vision of company or strategic contents.





? 高标准

属 称

? 耐心、责任心



? 自信心

你 教

? 双赢思维



72

训练结果追踪

通知鉴定 不通知鉴定 色点系统

如何 捍卫 标准


73

员工成长五层次

人才复制

1

2

3

胜任工作

4

缓慢成长

5

74

管理层训练体系
Describe a vision of company or strategic contents.



? 行动学*法



? 教练+辅导

+



? MDP



? 基于PDS课程计划

75

阶梯训练课程
STEP 07 MDC 总经理发展课程 STEP 06 DHC 地区经理课程 STEP 05 OCC 地区督导课程 STEP 04 AOC 高级营运课程 STEP 03 IOC 中级营运课程 STEP 02 BMC 基本管理课程
STEP 01 BOC 基本营运课程
76

学*的三重境界

初境 表示知识

次境

高境

预示行动

形成*惯和思维

77

传统经理PK教练式经理

? 指挥多 ? 要求多 ? “悟性” ? 一人救火 ? 距离管理

指导多 发掘多 “必然性” 多人防火 绩效伙伴
78



能力低

能力高



意愿高

意愿高



能力低 意愿低

能力高 意愿低



能力



79

专注力调查

? 14% ? 24% ? 62%

高度关注 毫不关注 基本关注

80

激励
Describe a vision of company or strategic contents.





通过一定的手段使员工的需要



和愿望得到满足,以激发其工

的 发

作动力,使其充分发挥个人的



潜能,自动自发地工作。



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动力循环圈

目标

动力

82

关注工作动力
动力源

内在动力

外在动力

需求金字塔
自我实现
生存生理

工作动机调查
Describe a vision of company or strategic contents.
? 不同的人有不同的动机 ? 不同的阶段动机不同 ? 金钱并非工作动机的全部 ? 挖掘员工的不满意因素
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双因素理论

保健因素 与工作环境相关的因素,这 些因素得不到改善,人们对 工作会不满。
? 公司政策(福利) ? 监督 ? 工作条件 ? 工资 ? 工作安全感

激励因素 与工作内容紧密相关的因 素,改变这些因素会使人 获得工作满意感。
? 认可 ? 成就感 ? 工作兴趣 ? 责任感 ? 职业成长

士兵为什么视死如归?
? 他很在乎别人的评价 ? 他信任将领的正确指挥 ? 他不愿受军法处置 ? 他知道后退是懦弱的,成为落伍之雁 ? 他坚信服从命令是军人的天职 ? 他期望在战斗中立功 ? 他知道以攻为守才是最好的出路 ? 他不愿对不起国家,也对不起自己 ? 他渴望表现男子汉的阳刚之气,证明作为一名战士的价值 ? 他觉得战争很带劲,能激发一种生存状态 ? 他已形成条件反射地往前冲
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了解工作动机的方法
Describe a vision of company or strategic contents.
? 观察人们工作 ? 员工座谈会 ? 员工满意度调查 ? 沟通日
88

我们可以做得更好
Describe a vision of company or strategic contents.

不与 如其 事事 前后 激责 励备

? 花不到5%的时间用于激励 ? 缺乏激励计划 ? 责怪员工的责任心不够 ? 一视同仁

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激励方法(1)
Describe a vision of company or strategic contents.



? 有“磁力”的目标



? 远景展望,*景可盼

激 励

? 组织目标与个人目标关联

? 兑现承诺

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激励方法(2)
Describe a vision of company or strategic contents.

职 业

? 送花的“信使”



? 与众不同的晋升



? 送给家人的惊喜



? 不增加额外成本



91

激励方法(3)
Describe a vision of company or strategic contents.



? “留住人才留住金”

属 感

? 孤独的战士缺什么?



? 善用上级资源



? 幕后策划者

92

激励方法(4)
Describe a vision of company or strategic contents.



? “特殊停车位”



? 与*逦

待 遇

? 令人羡慕的待遇

? 激励后来者

93

激励方法(5)
Describe a vision of company or strategic contents.



? 定期加薪属于保健



? 一次性奖励?永久奖励

激 励

? 缺点是成本过高

? 给奖励的同时也给反馈

94

激励方法(6)
Describe a vision of company or strategic contents.



? “黄色便签条”



? 迎接韦尔奇的检查

认 可

? 紧张与期盼

? 欢庆胜利

95

激励方法(7)
Describe a vision of company or strategic contents.



? “员工欢乐夜”



? 角色调换

激 励

? 突出大家庭文化

? Food & Fun

96

激励方法(8)
Describe a vision of company or strategic contents.

特 殊

? 职责之外的才叫特殊成就



? 按贡献



? 按年资



? 独创性(只奖第一次)

97

BEST策略
Describe a vision of company or strategic contents.

Believe in them 相信他们

Encourage them 鼓励他们

Share with them 分享经验

Trust them

信任他们

98

四项基本原则
Describe a vision of company or strategic contents.

变不 化变 的的 是是 方原 法则 。,

? 针对性(需求) ? 公*性 ? 及时性 ? 抗药性

99



能力低

能力高



意愿高

意愿高



能力低 意愿低

能力高 意愿低



能力



100

不授权的*寰挠 远是一人公司,授权的* 才有可能经营亿人公司。
启示语
101

授权
Describe a vision of company or strategic contents.
上级委派下属完成特定任务的过程。 授权是双向互动。领导有监督和指 导权,下属有完成任务的责任和汇 报的义务
102

授权的*
Describe a vision of company or strategic contents.



?上下之间的认知度和信任度不够



?担心自己失去在组织中的地位



?想放手,不放心



?怕下属犯错,对问题的包容度不够

不 放 心

?担心失控 ?考评机制不完善,授权的最终效果不易评价 ?对授权含义的深刻理解不够

103

不授权的理由
?担心下属把事情办糟 ?这件事只有我最拿手 ?下属不会明白我想要什么 ?担心失控 ?下属中没有合适的人选 ?下属会逃避责任 ?有那个时间教,自己早做好了 ?缺乏授权的环境
104

授权的好处
Describe a vision of company or strategic contents.
? 腾出时间学*新技能 ? 锻炼员工 ? 巩固上下关系和信息传递 ? 促进分权体制的建立
105

授权有风险吗?
Describe a vision of company or strategic contents.
? 授权难免会有一些风险 ? 一旦下属掌握窍门,则可能青出于蓝 ? “强人型”的主管喜欢包揽工作 ? 不要高估自己,也不要低估下属
106

授权的范围

高层主管

中层主管

基层主管

授权四步骤

Description of the contents

1. 确定目标
Description of the contents

2. 选择人员
Description of the contents

3. 沟通
Description of the contents

4. 追踪
Description of the contents

第 108 页

步骤一:确定目标
Describe a vision of company or strategic contents.
? 日常例行工作 ? 技术性强的工作 ? 授权“职业爱好” ? 授权发展机会
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不能授权的工作
Describe a vision of company or strategic contents.
? 人事、机密事务 ? 决策事务 ? 危机工作 ? 直接下属的培养 ? 领导让你亲自做的事情
110

步骤二:选择人员
Describe a vision of company or strategic contents.

视人 能事 授相 权宜

? 考虑下属的能力、意愿 ? 考虑下属当前的工作量 ? 避免大马拉小车 ? 避免小马拉大车

111

步骤三:明确沟通
Describe a vision of company or strategic contents.
?解释授权给某人的原因 ?清楚地描述工作 ?讨论下属制定的行动计划 ?明确下属可以利用的资源 ?告诉下属其权限 ?讨论如何进行追踪 ?强调下属对工作结果的责任
112

信任授权
? 表达重视.该工作关乎公司整体的使命 ? 表达信任.这事你能行 ? 强调努力.这需要付出足够的奋斗与智慧 ? 说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的 ? 表示支持.你是他们坚强的后盾,
113

步骤四:追踪
Describe a vision of company or strategic contents.
? 过程追踪
(看进度、看资源、看问题、做反馈)
? 结果追踪
(论功行赏?秋后算账?)
114

授权原则

? 逐级授权 ? 信任授权

? 有效控制的原则 ? 及时奖励的原则

?有目的授权 ?因事设人,视能授权 ?权责对应原则
115

授权不该做什么?
Describe a vision of company or strategic contents.

成放 就手 越越 大多

? 不要威胁下属 ? 不要摆出恩赐的姿态 ? 不要对问题过于敏感 ? 不要当众批评 ? 不要无休止的检查

116

防止逆向授权
Describe a vision of company or strategic contents.
? 授权是上下互动 ? 逆向授权是意识或潜意识的产物
(减轻负担、绕过难题) (逃避责任、恶作剧?)
117

学会放风筝!
Describe a vision of company or strategic contents.



? 该放手时就放手





? 沉湎于权力的人将扼杀领导业绩



? 你不能单枪匹马打天下



? 员工也不再遵从“上令下行”

* 惯

? 何不把授权当作一种生活方式?

118

开辟授权之路!
如果一个管理人员没有授权,那他就没有在进行管理!




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